Управление командой проекта

Важнейшей компетенцией любого руководителя проекта является подход в управлении рабочим коллективом. Оно включает в себя не только контроль и постановку задач подчиненным, но также множество других задач. Например, расширение возможностей и вдохновение персонала, демонстрирование активного лидерства, регулирование конфликтов.

От особенностей управления командой зависит ее работоспособность, потенциал, скорость и качество коммуникаций внутри выполняемого проекта. В это же время далеко не каждый человек способен управлять людьми. Это довольно сложная задача, мастерство приходит с опытом. Поэтому прежде чем руководить проектом любому менеджеру рекомендуется заранее разобраться в специфике и формировании эффективного менеджмента, его типах и методах, использовать его практики, и сформировать собственный управленческий стиль.

Управление командой проекта: определение понятия

В соответсвии с pbmok (Project Management Body Of Knowledge) управление проектной командой – умение руководителя координировать действия всех участников проекта рабочей группы, связанной единым проектом для выполнения определенных стратегических задач.

Оно включает в себя совокупность ключевых способностей, в том числе ведение корпоративной коммуникации, позитивное влияние на результативность команды, постановку целей и задач, оценку деятельности человеческих ресурсов, выявление проблем, деление проекта на фазы – части жизненного цикла проекта, разрешение конфликтов, контроль и регулировку назначений, исполнения графиков и рабочей нагрузки.

Нюансы управления командой

Команда под руководством грамотного начальника является двигателем проекта, без нее невозможны выполнение всех поставленных задач, успешная реализация проекта. При тщательном координировании, знании стратегий и правильном управлении коллективом рабочей группы появляются и иные, неочевидные достоинства управления:

1. Продуктивность. Появляется за счет балансирования рабочей нагрузки персонала, создания реалистичных сроков, поддержки и устранения барьеров, непосредственно препятствующих выполнению задач.
2. Производительность. Возникает на сильной корпоративной базе и благодаря высоко мотивированным сотрудникам.
3. Обучение. Является результатом совместной работы, опыта и навыков команды и ее главы, быстрой адаптации.
4. Сплоченность. Берет начало из активного сотрудничества коллектива.
5. Моральный дух. Рождается благодаря счастливым и эффективным работникам, которых проще удерживать на производстве, минимизируя отток кадров и экономя деньги компании.

Таким образом, успешное руководство командой проекта несет огромное количество специфических преимуществ. Поэтому администрация любой фирмы должна быть заинтересована в эффективном развитии данного направления.

Состав команды проекта

Рабочая группа, находящаяся под управлением во время создания проекта, представляет собой слаженную команду, в которой трудятся участники разного уровня. Обычно выделяются три группы сотрудников в зависимости от их вовлеченности в процесс:

• основная команда – специалисты, напрямую участвующие в реализации, обеспечении проекта и постоянно контактирующие друг с другом;
• расширенная команда – сотрудники, оказывающие содействие основной команде, но не вовлеченные в проект напрямую;
• заинтересованные лица – люди, не сотрудничающие с членами команды, но способные влиять на них в процессе выполнения проектной деятельности.

Среди участников проекта принято выделять заказчика, инициатора проекта, куратора, руководителя проекта (проект-менеджера), инвесторов, контракторов, субконтракторов, поставщиков, органы власти и конечных потребителей. Наибольшего внимания заслуживает именно проект-менеджер – лицо, отвечающее за выполнение, скорость и качество всего проекта.

В команде рекомендуется избегать деструктивных персонажей, способных испортить создание и прогресс любого проекта. К ним относятся:

• агрессоры – сотрудники, враждебно относящиеся к проекту и всячески позиционирующие себя против него;
• блокаторы – участники, парализующие способность команды к мозговым штурмам, обсуждениям выдвинутых идей и концепций;
• отрешенные – члены рабочей группы, не принимающие участия ни в одном аспекте, предпочитающие отсиживаться в тени;
• непостоянные – подчиненные, перескакивающие с одной темы на другую и не позволяющие решить ни один вопрос;
• доминирующие – служащие, агрессивно навязывающие свое мнение;
• “охотники за славой” – сотрудники, заинтересованные только в личной выгоде.

При формировании команды проекта следует стремиться набирать людей, которые являются активными инициаторами, мотивируют других участников, легко собирают информацию и делятся ей с другими, повышают настроение коллективу, вдохновляют коллег, помогают собрать воедино все собранные данные.

Признаки команды проекта

Рабочая группа для создания проекта собирается на непродолжительный срок, является непостоянным, временным звеном компании. Она нужна лишь на период управления, пока не будет реализован и запущен тот или иной проект. Однако у нее есть свои определенные функции, обязанности, структура и форма. Верхний уровень команды проекта состоит из руководителя, нижний – из исполнителей-специалистов, обладающих определенными знаниями по конкретным дисциплинам, навыками и умениями.

Руководитель, или проект-менеджер, должен самостоятельно определить количество членов рабочей группы, отобрать участников с квалификацией, которые бы отвечали ряду требований. Также ему нужно учитывать, что состав будущего коллектива должен верно соотноситься с целями, задачами, требованиями проекта. Отбор участников для команды должен осуществляться в соответствии с общим психологическим портретом, чтобы сотрудники не конфликтовали и трудились максимально эффективно. А внутренняя культура проекта должна поощрять персонал к деятельности и достижениям наивысших результатов.

Ключевыми признаками проектной команды считаются:

• внутренняя структуризация (органы управления, санкций и контроля);
• единые цели, задачи и сверхценности;
• обособление (отличие одной проектной группы от другой);
• давление коллектива (взаимовлияние участников на общее поведение);
• склонность к стабильности.

Если соблюдены все признаки, то существующую рабочую группу можно назвать командой.

Планирование и организация командной работы над проектом

Планирование трудовой деятельности рабочей группы должно осуществляться еще до вливания финансовых средств в проект. Для этого рекомендуется своевременно выбирать количественный и качественный состав команды, руководителя-исполнителя, их роли и действия каждого отдела. Тогда работа сотрудников будет максимально эффективна, а ресурсы распределены верно – в соответствии с обозначенным проектом и его планом.

При распределении обязанностей, закреплении функций за каждым работником стоит учитывать следующие моменты:

• профессиональные качества членов команды;
• личностные особенности работающих сотрудников;
• понимание каждым участником группы поставленных перед ним целей и задач, отведенной роли и обязанностей в команде;
• позитивный настрой всех выбранных подчиненных, их вера в успех разработки.

Руководитель также должен осознавать, что каждый служащий является индивидуальностью, которая может понимать или не понимать возложенные на нее обязательства. Поэтому на стадии введения в проектную деятельность, для качественной организации командной работы следует создать инструкцию и выдать всем участникам проекта. Документ должен быть небольшим, простым для понимания и учитывать все детали, основы будущей деятельности.

Кроме того, в процессе работы рекомендуется вести учетную документацию, в которой фиксируется прогресс, составляются графики, распределяются сферы ответственности.

Типы управления командой проекта

Не секрет, что в каждой рабочей группе складывается собственная, не похожая на других организационная культура. Ей соответствуют особые формы и уникальные принципы управления каждого отдельного проект-менеджера. Данные типы управления проектными командами определяются в зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений.

Среди них выделяются базовые варианты, очень схожие с типами культуры:

• авторитарный стиль – предусматривает единоличное и безапелляционное принятие решений руководителем проектной группы, уместен для проектов с задействованием неограниченных людских ресурсов с невысокой квалификацией и небольшим профессиональным уровнем;
• предпринимательский (организационный) стиль – предполагает мотивацию денежным вознаграждением, хорошо раскрывает потенциал проектов, связанных с внедрением новых продуктов на рынок;
• бюрократический стиль – ориентируется на регламенты, приказы и взыскания, успешно применяется для внедрения систем бюджетного управления и описания бизнес-процессов;
• демократический стиль – устанавливает совместно разработанные командой правила, рассматривает рабочую группу как профессиональное сообщество, направленное на достижение результата и личное развитие, входит в число наиболее распространенных вариантов управления командой проекта;
• диалоговый стиль – предполагает использование знаний участников в качестве главного управленческого фактора, распределяет функции руководителя между несколькими субъектами, подходит только в случае высокой активности, гибкой структуры команды и равноправии данных участников.

Нельзя говорить о том, что какой-то определенный стиль является самым успешным. Выбор должен осуществляться в зависимости от уровня подготовки и профессионализма команды, ее сплоченности, количества уже выполненных до этого проектов и многих других факторов.

Методы и инструменты управления командой проекта

В качестве вспомогательных средств руководителю следует пользоваться дополнительными инструментами управления командой проекта. Выделяют пять основных методов, которые способны наладить, оптимизировать и улучшить работу коллектива. Выделим и рассмотрим их более подробно.

Наблюдение и обсуждение

Неформальный метод, использующийся для того, чтобы с помощью коммуникации с членами команды узнавать о прогрессе, успехах и неудачах, трудностях и настроении персонала.

Оценка эффективности работ

Суть этой технологии – прямые встречи и совещания участников рабочей группы с руководителем проекта для организации получения исполнителями оценки, определения их деятельности. В ходе беседы также выявляются проблемы, уточняются обязанности сотрудников, создаются и определяются цели на ближайшее будущее.

Журнал регистрации проблем

Основная задача руководителя проекта – решение проблем, угрожающих успешной реализации проекта. В случае, если трудность не может быть разрешена в неформальной обстановке, операцию рекомендуется записывать в специальный журнал. В нем помимо сути проблемы или дела следует указывать конкретных людей, ответственных за ее решение, а также крайний срок выполнения задачи.

Межличностное общение

Навыки межличностного общения для управления и развития команды проекта нужны для мотивации коллектива, поддержания хороших отношений, возможности добиться лучших результатов в ходе осуществления проекта. К примеру, основными компетенциями являются:

• лидерство – позволяет выбирать правильное направление работы, убеждать людей следовать за собой, вдохновлять, мотивировать;
• влияние – помогает выстраивать доверительные отношения, выслушивать, заставлять;
• эффективное принятие решений – предусматривает владение отменной интуицией или достоверной информацией для принятия наиболее действенных и продуктивных решений.

Урегулирование конфликтов

Недопонимания, разногласия, конфликты возникают не только между сотрудниками, но и между руководителем и менеджерами. Они сильно влияют на прогресс проекта, поэтому очень важно регулировать их быстро и конструктивно, не позволяя портиться общему настроению команды. Именно поэтому руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов. К ним относятся:

• решение проблемы – спокойное устранение возникшей трудности силами проект-менеджера без конфронтации с членом коллектива;
• сотрудничество – помощь в принятии решения;
• компромисс – путь уступок и консенсуса ради общего блага;
• принуждение – не самый лучший способ для мирного и долгосрочного решения проблемы, т.к. он не решает изначально возникшего разногласия, подрывает авторитет проект-менеджера, ухудшает настроение команды;
• сглаживание – метод, минимизирующий, но при этом не устраняющий возникшие противоречия;
• уклонение – худшее средство, поскольку вообще не позволяет урегулировать конфликт, разрешить сложности в общении между людьми.

Использование данных методов управления командой проекта помогают руководителю стать эффективным проект-менеджером, который ведет своих подчиненных к успешной деятельности. Кроме того, ему на помощь могут прийти и современные инструменты, например, онлайн-платформы для управления проектными командами.

ЛидерТаск – система для управления командой проекта

Удобный менеджер для командной работы ЛидерТаск сильно упрощает совместную работу трудового коллектива над проектом, повышает скорость, результативность и качество деятельности. Руководитель имеет возможность объединить сотрудников на единой платформе, где легко контролировать деятельность людей, отслеживать прогресс на всех этапах, статистику и выполнять анализ возглавляемого проекта даже в удаленном формате.

Онлайн-сервис позволяет персоналу в любое время делиться информацией, вместе обсуждать идеи, делегировать поручения, ставить и распределять задачи между друг другом. Кроме того, программа рассредотачивает роли, назначает наблюдателей. Каждый подчиненный видит только свою зону ответственности и осуществляет требуемую работу с теми задачами, презентациями и проектами, которые нуждаются в его непосредственном участии. Программа отлично подходит для управления проектов по различным методогиям, например, Agile, Scrum или колесо командного управления, чьим автором является Чарльз Маргерисон.

Тарифы:

• для начинающих (бесплатный – 0 рублей);
• для профессионалов (премиум – от 217 рублей в месяц за 1 пользователя);
• для команд (бизнес – от 331 рубля в месяц за 1 пользователя).

Есть бесплатный тестовый период для платных тарифов (по договоренности с разработчиком).

Заключение

Таким образом, мы выяснили, что успешное управление командой проекта – это непростая деятельность. Поэтому ее планированием, организацией следует заниматься намного раньше, еще до создания рабочей группы. Наибольшее внимание при этом следует уделить отбору коллектива, вовлечению участников в процесс. Однако также важную роль играют выбранные типы и стили лидерства руководителя, методы и средства управления.

Неоценимую помощь в создании проекта оказывают и специальные электронные помощники, такие как онлайн-сервис ЛидерТаск – платформа для управления проектной командой. С подобным инструментом руководителю намного легче контролировать деятельность рабочей группы, быть на связи, раздавать поручения, отслеживать прогресс.

Пользуйтесь предложенными советами, применяйте рекомендации. И успешное создание проекта останется вопросом времени! Удачи!